El Intermediario

Es el típico día de primavera soleado en Roma. Después de pasear por los aledaños de Piazza di Spagna, empapándome del buen gusto de marcas italianas como Valentino, Fendi, Prada o Armani, me dispongo a tomar un café que palíe los efectos de la noche anterior. Una noche divertida en el hotel Palazzo Dama, uno de los hoteles de moda en la capital italiana, muy cerca de la Piazza del Popolo. Los anfitriones, unos amigos españoles que después de vivir en Londres una temporada se han mudado a Roma, representan la excelencia en el saber invitar. Como siempre no faltan actrices, modelos, políticos, artistas, buena música, baile y copas.

Paseando por Via dei Condotti en dirección a uno de mis cafés preferidos, Caffé Greco, suena mi teléfono móvil. Al otro lado, un número de un país latinoamericano. Siguiendo uno de mis patrones de comportamiento, no contesto a la llamada. Nunca lo hago. Hoy es sábado, y pienso contestar el lunes o el martes, en horario laboral. De forma discreta, me fijo en las caras y actitudes de todas y cada una de las personas a mi alrededor, y en si hay algo fuera de lo normal, mientras busco un sitio en la terraza del café donde apenas se me vea y pueda controlar las salidas, pero sobre todo las entradas. El sonido de un mensaje de texto en el móvil llama mi atención:

— Antonio, llámame, es muy urgente.

Nadie va a romper la paz de mi café. Así que contesto con un:

— Acabo una llamada y te llamo.

Cuando termino de saborear mi café, mi soledad y mi paz, tomo Via dei Condotti y giro a la izquierda en Via del Babuino, en dirección a Piazza del Popolo. Siguiendo otra de mis rutinas, me dispongo a llamar por teléfono mientras paseo.

Al otro lado del aparato contesta un informante local:

— Antonio, llamo para avisarte que el lunes van a «allanar» a tu cliente en el país.

Este cliente me ha contratado para que sea su negociador con el segundo fabricante de armas más grande del mundo, de origen ruso, con quien tiene un contrato para poner en marcha una fábrica en una de las ciudades más importantes del país, en un terreno propiedad del ejército. En resumen, el informante me avisa de que el general al cargo se ha cansado de mi cliente y de que, cuando el lunes este entre en el terreno donde se está construyendo la fábrica, los militares lo van a detener y lo van a llevar preso. Como parte de la operación, y de forma simultánea, van a entrar en sus oficinas en las tres ciudades más importantes del país, y van a incautarse de toda la documentación, ordenadores y teléfonos móviles. Además, van a entrar en su casa y van a proceder de la misma manera con su familia. Es el final de la aventura de mi cliente.

— Ya te llamaré — es mi respuesta. Siempre la misma, de nuevo siguiendo un patrón de conducta. Contestar en frío.

Antes de informar a mi cliente y a sus socios en España, trato de reflexionar y de entender qué está pasando. Me consta que la relación de este informante con el general es muy estrecha, y no dudo de la información. Mi primer enfoque de la situación es positivo. Si quisieran allanar a mi cliente sin más —detenerlo y quitarle todo— no me habrían informado. Parece claro que el objetivo no es hacer daño a mi cliente, sino sacar provecho de la situación. Cuando uno quiere hacer daño, no avisa. Es una lección, una de las muchas, que aprendí del que fue dueño de la Fórmula 1, Bernie Ecclestone. Ponía como ejemplo el western americano «El bueno, el malo y el feo». En un momento de la película, alguien amenaza al feo, que está disfrutando de un baño, jactándose de que por fin va a poder vengarse de él y dedicándole una larga parrafada. Sin esperar a que acabe de hablar, el feo, dentro de la bañera, dispara al que le amenaza y pronuncia una de las frases más célebres de la negociación: «When you have to shoot, shoot, don't talk». «Cuando tienes que disparar, dispara, no hables». Ahora, como siempre, empieza la negociación.

La negociación es una realidad de la vida. Nos guste o no, todos somos negociadores. La clave más importante es que, incluso cuando uno no es consciente de que lo está haciendo, está negociando. La negociación es una comunicación permanente de ida y vuelta.

Desde joven sentí una profunda curiosidad por la negociación. Aprendía tanto en encuentros y debates con profesionales de diversos ámbitos —políticos, banqueros, empresarios, jueces o militares— como en los libros de management y estrategia que devoraba sin cesar. Ya entonces tomaba notas de todo, resumiendo conferencias, artículos y lecturas para fijar lo aprendido. Mientras mis amigos se perdían en la saga de El señor de los anillos, yo me sumergía en las Memorias de Kissinger. Ese interés no ha hecho más que crecer con los años, especialmente en el terreno de la negociación internacional.

Pero no fue hasta muchos años después cuando tuve que reunir y ordenar todos esos apuntes, todas esas observaciones. En junio de 2019, me invitaron a dar mi primera conferencia sobre negociación, en un congreso sobre Neurociencia en Luxemburgo. Acepté a regañadientes, sin mucha convicción, no por falta de ganas sino porque pensaba: ¿Qué puedo aportar yo que no sea ya conocido o suene a lugar común? Para mi sorpresa, comprobé que mis palabras, aunque me parecían elementales, eran interpretadas por aquella audiencia de primer nivel —médicos, investigadores, científicos, empresarios y altos cargos— como revelaciones innovadoras. A día de hoy, todavía me piden con frecuencia que les facilite una copia de aquella charla.

A partir de ese momento, me dediqué a observar con atención qué hacen los buenos negociadores que los demás no hacemos, y también qué descuidan ellos que nosotros solemos hacer. En este libro comparto lo que he aprendido. La conclusión fundamental es que la habilidad para negociar no es un don con el que se nace, sino que se puede entrenar y perfeccionar. No aparece por arte de magia; se desarrolla con la experiencia y el esfuerzo consciente. Mi propósito aquí es mostrar de manera sencilla en qué consiste ese entrenamiento práctico.

En muchas reuniones con clientes, en escuelas de negocio donde se enseña negociación, o dando charlas a estudiantes universitarios, me he encontrado con un fenómeno que creo que es el problema principal de cómo mucha gente se acerca a la negociación. Cuando me preguntan cómo negociar lo que están tratando, buscan, probablemente de forma inconsciente, un estereotipo en el que encajar el caso para, posteriormente, esperar que la solución surja por sí sola. Es como creer que porque tienes un modelo de contrato de management en las manos ya vas a saber cómo ser el mejor manager de la historia. Es una deformación de la realidad. Ni las personas ni las situaciones encajan en patrones fijos.

Nada puede sustituir la intuición del trato con la gente llevada a la práctica, ni la experiencia de los años.

He dividido este libro en cuatro grandes partes: las personas, el método, la estrategia y la gestión. Dentro de Las Personas, hay tres grandes bloques. Uno mismo, los demás, y la relación entre uno mismo y los demás. Porque es a través de las relaciones personales, y del plano personal, como se marca la diferencia entre tener éxito o no. En la segunda parte, El Método, agrupo los temas en tres fases: la preparación, el diseño del proceso y la gestión del cierre. Aunque puede servir de guía, no hay un solo método. La flexibilidad para adaptarse y entender las circunstancias es clave. En la tercera parte, La Estrategia, distingo las herramientas tácticas para el cara a cara, la dinámica del regateo y la visión estratégica para moverse en el tablero, basado en situaciones por las que yo mismo he pasado y sigo pasando cada día. Porque, como dice Joan Didion, «no soy de ese tipo de personas que se alimentan de la experiencia ajena». Para acabar, en la última parte, La Gestión del Día a Día, cuento cómo organizo y gestiono mi día a día, así como las reglas que me sirven para tener una vida plena.

Como negociador profesional, la discreción y la confidencialidad son los pilares sobre los que se sostiene todo lo que hago. No podría contar estas historias si no protegiera a quienes confiaron en mí. Por eso, aunque los hechos son reales, en algunos casos he cambiado nombres y escenarios, para preservar la confianza. Lo esencial permanece intacto.

Termino esta introducción recordándote que, como todas las cosas importantes, a negociar se aprende dedicándole mucho tiempo. Es decir, negociando. Y que, por lo tanto, no hay atajos. No hay fórmula para el éxito, pero sí hay forma de incrementar las probabilidades de tener éxito. En cualquier caso, querido lector, te doy la bienvenida a esta gran aventura que es la negociación.